Планка, пицца, фасилитация: как выжить во время очень длинного совещания

«Ежели первое время члены совета думали, что Кутузов притворялся спящим, то звуки, которые он издавал носом во время последующего чтения, доказывали, что в эту минуту для главнокомандующего дело шло о гораздо важнейшем, чем о желании выказать свое презрение к диспозиции или к чему бы то ни было: дело шло для него о неудержимом удовлетворении человеческой потребности — сна. Он действительно спал».

Л.Н. Толстой, Война и Мир.

Если на совещаниях вам близка тактика поведения Кутузова, не спешите себя корить. Вы не одиноки, вас — большинство. В 2017 году Harvard Business Review провели опрос 182 руководителей из различных индустрий — итоги вышли предсказуемые и удручающие. Честно признались, что совещания мешают им заниматься на работе работой 65% опрашиваемых, 62% убеждены, что совещания лишают команду всех шансов на сближение, а 71% мягко, но бескомпромиссно признали совещания непродуктивной и неэффективной формой взаимодействия. 

Самый молодой директор Марисса Майер, бывший CEO Yahoo, знаменита не только своим графичным резюме и статусом самого молодого директора в списке Fortune 500, но и привычкой назначать более 70 совещаний в неделю — и неизбежно на них опаздывать. Легендарная практика открытости компании Google — TGIF, общие совещания всей командой, на которых каждый мог задать вопрос каждому и получить ответ, недавно была отменена письмом генерального директора компании. Сундар Пичаи отметил, что текущий штат Google включает более 100 000 работников, и TGIF при таких раскладах из инструмента сплоченности превращается в утомительную экзекуцию. Таким образом глобальные совещания всех обо всем для Google завершились.

Проблема в том, что, согласно исследованию Inc, за последние полвека длительность и количество совещаний регулярно растут. Сегодня в среднем руководители даже без учета спонтанных митапов у кулера проводят около 23 часов в неделю на совещаниях против 10 часов в начале 1960-х. При этом сегодня, в отличие от 1960-х, существуют мессенджеры, групповые чаты, мгновенная почта и прочие инструменты, способные ускорить и упростить принятие решений в команде.

Длительность — пусть основная, но далеко не единственная проблема совещаний. В том же материале Harvard Business Review собрали пять основных причин ненависти офисных работников к совещаниям, и они звучат так: 

  • на совещании доминирует один, максимум два человека — и никто не спешит это менять
  • руководитель неэффективен на совещаниях
  • все присутствующие просто залипают у экранов ноутбуков и смартфонов, никто ни на что не обращает внимание
  • всю информация, которую озвучивают на совещании, легко можно сбросить на почту
  • между совещаниями ничего не реализуется, и встреча за встречей продолжаются одни и те же разговоры

Существуют разнообразные рекомендации, направленные на сокращение совещаний. 

Agile-подход предлагает проводить совещания в формате стендапа — согласитесь, намного труднее отвлечься на кофе или телефон стоя. Будучи премьер-министром Италии, Берлускони проводил рабочие встречи своего кабинета именно так. Если и это введение не дает желаемой концентрированности совещаний, есть выход для сильных телом — планка. Сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер» Игорь Манн называет такой подход безусловно экстремальным, но подтверждает, что совещания в таком режиме длятся не больше пяти минут.

Еще одно симпатичное правило предлагает CEO Amazon Джефф Безос — правило двух пицц. Совещания должны длиться столько времени (и состоять из такого количества участников), чтобы были комфортно съедены две пиццы.

Если правила и ограничения кажутся вам жесткими и неуместными, подумайте о Трампе. Вернее, о сотне сенаторов США, которые были вынуждены соблюдать следующий регламент на текущем совещании в связи с импичментом президента страны: нет мобильным телефонам, нет беседам между участниками, нет кофе. Вместо последнего предлагается вода или молоко. Кстати, нет мягким уютным креслам — чтобы лишить процесс даже намека на комфорт, для сенаторов были подготовлены специальные жесткие стулья. Сидящему на таком стуле сразу становится очевидно: это совещание  — по делу. Планка и пицца отлично смотрятся в заголовке, но по сути они — лечение симптома. Попытка сократить бессмысленный процесс любой ценой. 

Кто такие фасилитаторы?

Фасилитация — относительно молодое направление. Ведущая международная ассоциация фасилитаторов (The International Association of Facilitators, IAF) существует с 1989 года, и сегодня в ней состоят около 1200 человек со всего мира. Наших соотечественников среди них чуть больше десяти, и, при желании, их можно нанять для проведения фасилитационной сессии в компании. Фасилитатор — конкретная роль. В начале совещания это лидер, который «разогревает» участников и направляет, к середине совещания он лишь модератор, к концу совещания вы о фасилитаторе забываете до того момента, пока он не подведет итоги, озвучив финальные договоренности. 

Вот основные этапы подготовки и правила совещания, которые воплотимы в любой компании.

Перед началом совещания нужно прописать подробный «маршрут».  Все участники совещания должны иметь ответы на «пять п» :

  • Поставленная цель – почему мы проводим совещание
  • Продукт – какое конечное решение или исход должны стать результатом совещания
  • Приглашенные участники – кто будет работать над поиском решения
  • Проблемы – какие темы мы готовы обсуждать в рамках совещания
  • Процесс – что мы используем в качестве метрики итогов 

Принципиально соблюдение маршрута. То есть обсуждение только тех проблем и задач, которые «включены в меню». Обсуждать идеальные, но неосуществимые активности, перспективы, состояние дел конкурентов нельзя. Фасилитация нацелена именно на поиск реализуемого решения.

В процессе совещания обязательна фиксация всех промежуточных итогов. На доске, флипчарте, салфетке — значения не имеет. Главное — закрывать пункты, придавая процессу конечность и получая конкретное решение, с которым должны быть согласны все участники.

Основной секрет эффективности этого метода, по мнению Майкла Вилкинсона, создателя The Facilitation Company, заключается в том, что на совещаниях принимают решения не внешние эксперты, а те люди, которым потом предстоит эти решения воплощать в реальную жизнь. Еще важно, чтобы во встречах участвовало оптимальное число людей.

Вилки такие: чтобы обсудить решение проблемы, требуется от 3 до 9 участников. Создание принципиально нового подхода может задействовать от 7 до 16 человек. Для определение направления работы бывают полезны от 12 до 24 персон. А обзорные встречи могут включать в себя любое количество присутствующих.

Если такая тщательная подготовка вам кажется чрезмерной — снова подумайте о Трампе. Приходить на совещание лишь с ключевыми набросками мыслей,  надеясь на импровизацию, не очень хорошая идея. Даже если эти мысли сформулированы броско и емко, как, например, I want nothing. С другой стороны, если вы и вправду ничего не хотите, просто игнорируйте совещания и прячьтесь за кофемашиной. 

Источник www.forbes.ru

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*