Человек-ракета: как руководители компаний должны работать с сотрудниками 50+

 

Российские исследователи провели глубинные интервью с руководителями и HR-директорами более 30 различных организаций и проанализировали, как работодатели видят сотрудников 50+ и на основании чего принимают решение о найме. 

Руководители будущего

Когда мы спрашивали напрямую: «Готовы ли вы работать с возрастными сотрудниками и на каких условиях?» — все респонденты и все типажи руководителей на словах это подтверждали. Иногда в ответе подчеркивались определенные условия — например, чтобы человек был обучаемый, готов ездить в командировки и следовать правилам корпорации. Но далее, когда мы проводили более глубинное интервью, иногда оказывалось, что это, по сути, просто декларация. В реальности при принятии управленческого решения человек все равно попадает в ловушку стереотипов восприятия, эмоций и страхов. Руководитель говорит, что открыт к diversity, но в итоге, часто поступает субъективно, опираясь на предубеждения.

В этой ситуации важно, понимает ли руководитель, на чем базируется его решение — на фактах и реальности или на стереотипах и клише. Это ловушки восприятия и ловушки стереотипов. Осознанность руководителя — это, конечно, черта руководителя будущего.

А идеальный руководитель для поколения «за 50» — это командный игрок, способный меняться и менять свою команду и ценящий работу с разными людьми. Сегодня мы понимаем, что максимально эффективно руководить неоднородными коллективами смогут только лидеры, обладающие развитыми мягкими навыками (soft skills), готовые обучать и обучаться всю жизнь в соответствии с современной парадигмой life-long learning.

Как разные типы руководителей работают с возрастными сотрудниками

  •  «Лидер-Ракета» — командный игрок, который не готов меняться. Он находится внутри команды, ему важно, чтобы коллеги вокруг были похожи на него, ищет единомышленников, его интересует быстрый рост и возможность гибко подстраивать бизнес под рынок.

Лозунг «Ракеты»: «Нет времени объяснять — завтра запуск продукта». Таких руководителей чаще всего можно встретить в IT-подразделениях компаний или стартапах. Они много учатся и ищут новые решения для развития бизнеса или отдела.

Команду такие руководители формируют преимущественно из молодых сотрудников, с их точки зрения, более приспособленных работать в условиях неизвестности, автономных и независимых. Старшие, более экспертные коллеги нужны, чтобы управлять рисками и смягчать последствия их наступления. «Ракета» участвует в процедуре найма самостоятельно, выбирает того, с кем проще и комфортнее, считает, что не придает значения возрасту соискателей, декларирует, что главное — наличие навыка и релевантной культуры.

«Ракета» заявляет, что готов работать с сотрудниками 50+, но это не всегда соответствует реальности. Если «Ракета» — это молодой человек, то у него есть ограничения в найме людей старшего возраста из-за непохожести на него самого. Более того,  они нередко и не пытаются искать соискателя 50+ даже с необходимыми навыками.

  • «Лидер-Функция» — одиночка, который также не готов меняться. Часто он находится в большой корпоративной иерархии, «не видит» сотрудников, кроме топ-менеджмента, и редко взаимодействует с ними напрямую. Такие руководители часто работают в банках, образовательных учреждениях. У них уже выстроены корпоративные процессы, расставлены приоритеты, понятны компетенции сотрудников, они ориентированы только на результат, финансовые показатели и субординацию.

Команда не собирается вокруг «Функции», она собирается под ним. Люди для него— это всего лишь ресурс. Взаимоотношения в команде формализованы вокруг исполнения обязанностей. «Функция» подключается к команде, когда что-то идет не так, например, задачи не выполняются в срок в должном объеме.

Возраст сотрудника не имеет сильного значения для «Функции», у них достаточно унифицированные требования к соискателям. Но и адаптировать к корпоративной культуре, обучать, вводить в профессию, создавать особую среду для новых сотрудников «Функция» не будет. Такие руководители чаще всего отдают процесс найма в HR-отдел.

«Функция» готов нанимать сотрудников 50+, но только тех, кто уже обладает ценным для компании опытом или тех, кто выступает в роли наставников для молодых. Они считают, что возрастным соискателям сложно обучиться и переучиться.

  • «Лидер-Весы» — ищет баланс между командной и индивидуальной работой, между сотрудниками разных возрастов. Он настроен собрать команду оптимальным образом для достижения новой цели и готов сам меняться, если это необходимо.

«Весы» понимают ценность каждого сотрудника в команде и считают, что для каждого найдется работа. Они работают в операционных или аналитических подразделениях банка, в ретейле, традиционных отраслях, например металлургии. Обладают опытом в индустрии, выросли в компании и активно участвуют в профессиональном сообществе. «Весы» любят обучаться дополнительным навыкам и транслировать знания своим подчиненным, готовы инвестировать время в сотрудников, часто выступают в роли наставника.

«Весам» важны взаимоотношения с подчиненными, дружественная, семейная атмосфера. Они понимают ценность сбалансированной команды и распределяют обязанности — молодым сотрудникам поручают задачи, требующие быстрой реализации и креативного подхода, старшим — например, аналитическую работу. Не увольняют сотрудников, руководствуясь критерием возраста, не выделяют возрастных сотрудников на фоне остальных.

Они заявляют, что готовы нанимать возрастного сотрудника, если тот отвечает профессиональным требованиям, способен работать в условиях постоянных изменений и неизвестности. В реальности для них самое важное, чтобы кандидат вписался в уже существующую культуру.

Будущее сегодняшних работодателей

О собственном восприятии себя в возрасте 50+ руководители также говорят по-разному. «Ракета» видит себя в идеале в качестве рантье и хочет заниматься только тем, что нравится. «Весы» уверены, что будут заниматься тем же самым делом, но чуть меньше по времени. «Функция» считает, что ему удастся все поменять и заниматься чем-то другим.

Опрошенные руководители не рассматривают сегодняшнее общение и опыт работы со старшими коллегами как «инструкцию по применению» на будущее, взгляд со стороны на себя в их возрасте или возможность научиться работать с такими людьми. И это несмотря на то, что демографическая ситуация и повышение пенсионного возраста неумолимо приведут к возрастанию доли таких сотрудников в организациях.  

Почему руководители хотят нанимать сотрудников 50+

Несмотря на выявленные в исследовании страхи и стереотипы при найме сотрудников 50+, существует много положительных факторов для их найма, например опыт, внимательность, желание и навыки делать работу качественно.

Достаточно большое количество руководителей ответили, что наличие старших сотрудников в команде позволяет развивать наставничество. Все больше лидеров понимают, что в современном мире наставничество и коучинг — один из самых эффективных способов развития взрослых людей. В связи с этим возможность менторства на рабочем месте — достаточно удобная практика.

Сотрудники старшего возраста создают благожелательную и домашнюю атмосферу, могут восприниматься даже как «талисман» в компании. В силу своего жизненного опыта преодоления препятствий и решения проблем они потенциально обладают большей эмоциональной стабильностью, которая может помочь команде в период турбулентности и кризиса.

Блокирующие установки 

Разный тип руководителей имеет специфические блокирующие установки при найме возрастных сотрудников.

«Ракета», который хочет все делать быстро и работает в динамичных бизнесах и стартапах, быстро перестраивающихся и меняющихся, считает, что с возрастом исчезает гибкость.

«Функция», для которого важен KPI, иерархия и компетенции, боится конкуренции со стороны 50+.

«Весы» — более мудрый руководитель, который пытается найти баланс и работает со всеми, может беспокоиться о том, как общаться с сотрудниками поколения 50+.

В рассуждениях о сотрудниках 50+ довольно часто речь идет о неспособности обучаться. Впрочем, чаще это утверждение выглядит как стереотип, а не подтвержденная достоверными фактами реальность. В то же время понятно, что характер обучения с возрастом должен меняться. Например, в юности лекции каждый день в течение нескольких лет дают необходимую для старта в профессии сумму знаний и формируют базисные ментальные структуры. Для сотрудника 50+ повторить такой подвиг, путь даже у него уже есть красный диплом в багаже, представляется мало возможным и не самым эффективным способом развития. Обучение 50+ — это, скорее, не проглатывание объема информации, а использование уже имеющихся знаний и навыков в новом контексте и в основном в формате «обучение через опыт и рефлексию». Адаптировать форму обучения в зависимости от профиля сотрудника — задача сложная, и многие руководители не склонны эту задачу ставить в повестку организации. Но именно те лидеры, которые понимают перспективность развития членов своей команды, несмотря на их разнообразие, и готовы внедрять оптимальные и дифференцированные программы обучения и развития, выигрывают в этом быстро меняющемся и конкурентном мире.

* На основе исследования Московской школы управления «Сколково», Сбербанка и агентства PDUPD «Об особенностях восприятия сотрудников 50+».

 

Источник www.forbes.ru

Оставьте первый комментарий

Оставить комментарий

Ваш электронный адрес не будет опубликован.


*